Immer häufiger setzen Unternehmen auf eine Plattform-Strategie. Die Grundidee dahinter ist immer dieselbe. Man verbindet Anbieter und Nachfrager einer bestimmten Leistung oder Produktwelt miteinander über digitale Technologien. Was auf den ersten Blick für die Marktplayer eine neue Möglichkeit der Transparenz und der Umsatzexpansion bietet, ist auf den zweiten Blick eine Umwälzung oder sogar Zerstörung des Marktes. Einzig der Plattform-Inhaber ist der nachhaltige Nutznießer der Plattform, da er mittelfristig den Handel ersetzen wird. Der folgende Artikel zeigt auf, welche erfolgreichen Plattformen bereits heute Branchen verändert haben und welche Eigenschaften alle Plattform-Ansätze vereint.
In unseren Gesprächen mit Kunden bemerken wir ein steigendes Interesse an Plattform-Strategien sowohl im B2C- als auch im B2B-Markt. Die größten Hemmnisse stellen derzeit noch Unsicherheiten bzgl. Kosten, Team und Sicherheitsaspekten dar. Trotzdem beobachten wir auch in Nischenmärkten den Aufbau erster Plattform-Ansätze. (Nutzen Sie auch unsere kostenlose Checkliste zur Prüfung Ihrer eigenen Plattform-Strategie am Ende des Artikels).
Wie Branchen mit Plattform-Strategien neu gedacht werden
Im Vergleich zu B2B-Branchen sind die B2C-Plattformen einige Schritte voraus, da die Nutzer über soziale Netzwerke schon heute wesentlich besser zu adressieren sind und eine höhere Geschwindigkeit an Prozesse fordern, als das derzeit Business-2-Business-Unternehmen realisieren. Aus diesem Grund werden wir im ersten Teil dieses Abschnitts auf B2C-Plattformen eingehen und erst danach einen Blick auf den Status Quo der B2B Plattformen werfen.
Wenn der Tourismus einer Plattform-Strategie zum Opfer fällt
Stefanie Meier ist in der Vergangenheit immer wieder an den Buchungsmaschinen klassischer Urlaubsanbieter verzweifelt. Für ihre Familie, die aus ihr, ihrem Ehemann und drei Kindern besteht, bieten viele Buchungsportale nur sehr begrenzte Hotelzimmerkontingente an. Seit es die Online-Plattform airbnb gibt, bucht die dreifache Mutter ihren Jahresurlaub nur noch über die neue Plattform.
Michael Esser, Unternehmensberater im Rheinland, investierte sein Geld in der Vergangenheit in Immobilien. Das Auffinden eines Mieters gestaltete sich immer wieder schwierig, zumal er vornehmlich in kleine Apartments investierte, die den Mieter schnell wechselten. Mit AirBnB vermietet er die Apartments heute nicht mehr an Langzeitmieter, sondern im Wesentlichen an Geschäftsreisende, da die Apartments unweit eines großen Messegeländes liegen. Damit konnte er die Mieteinnahmen um den Faktor 4 steigern.
Airbnb bringt Nachfrager wie Stefanie Meier und Immobilienbesitzer wie Michael Esser über eine Plattform zusammen. Jeder Besitzer einer Immobilie – egal ob Ferienimmobilie oder die Stadtwohnung – kann diese in die Plattform einstellen. Dank Bewertungssystem wird die Leistung der Immobilie transparent, schließlich werden alle Kurzmieter nach der Miete dazu eingeladen, den Aufenthalt zu bewerten.
Damit ist Airbnb heute der größte Anbieter von mietbaren Immobilien. Laut Statista liegt der Wert des Unternehmens bei rund 25,5 Milliarden US-Dollar. Damit steht das 2008 im Silicon Valley gegründete Unternehmen auf Platz 3 der wertvollsten Startups der Welt. Hotelketten wie RIU und Hilton haben damit einen Mitbewerber vor der Nase, der ihr klassisches Geschäft – das Vermieten von Hotelzimmern – stark dezimieren kann. Auch Hotelbuchungsplattformen wie HRS und booking.com werden durch die neue Plattform angeschlagen. Damit hat AirBnB durch den Aufbau der Plattform und das Zusammenbringen von Angebot und Nachfrage einen bestehenden Markt angegriffen und verändert, der gern von Menschen wie Stefanie Meier genutzt wird – denn neben der zeitgemäßen Bedienerfreundlichkeit liegen die Preise für Unterkünfte in Deutschland durchschnittlich um 47 Euro unter den Preisen für Hotelzimmer.
Wie UBER mit einer Plattform-Strategie den Taximarkt zerstört
Das Prinzip im Markt der Fahrdienstleistungen ist dasselbe wie im Tourismus-Markt: Wieder werden über eine Plattform Nachfrager von Fahrdienstleistungen mit Anbietern zusammengeführt. Die Plattform wird über eine App den Marktteilnehmern so nutzerfreundlich wie möglich angeboten. Damit tragen sie auch dem Fundamentalprinzip der Einfachheit sowie dem SoLoMo-Prinzip Rechnung, nachdem die Kunden heute von überall aus zu jeder Zeit Informationen wünschen und auch in den Dialog treten möchten. (Siehe Artikel zum Wirkungsmodell der Digitalen Transformation)
Der Online-Vermittlungsdienst Uber ging allerdings noch ein paar Schritte weiter als herkömmliche Taxi-Apps wie mytaxi. Sie verfolgten den Ansatz, jeden Autofahrer als Anbieter von Fahrdienstleistungen anzusprechen. Viele Länder – darunter auch Deutschland – sahen darin rechtliche Probleme, da normale Autofahrer nicht über einen Führerschein zur Fahrgastbeförderung verfügten. Aus diesem Grund wurde in Deutschland nach mehreren juristischen Auseinandersetzungen ein alternativer Uber-Dienst angeboten, der sich nur an Taxifahrer gewendet hat.
Die Betroffenen der neuen Plattform waren und sind die klassischen Taxifahrer und Taxi-Zentralen. Sie erhielten mit einem Schlag viele neue Mitbewerber und einen enormen Preisdruck, der ihr herkömmliches Geschäft zum Teil zu nichte machte. Aber auch dieses Phänomen ist eine typische Auswirkung von Plattformen – alte Player gehen bankrott und werden durch neue Player am Markt ersetzt. Die Marktteilnehmer müssen aus diesem Grund anpassungsfähig an die neue Welt bleiben, was vor allem im ersten Schritt neue Kompetenzen bedingt. Der Versuch, rechtliche Restriktionen zu bemühen, um alte Systeme länger zu erhalten, wird nicht dauerhaft funktionieren.
Multi-Disruption in der Musikindustrie
Als letztes Beispiel für eine B2C-getriebene Plattform-Strategie habe ich bewusst die Musikindustrie gewählt. Sie hat bereits viele Disruptionen hinter sich. Da gab es zu Beginn illegale Tauschbörsen für Filesharing wie Napster, auf denen Millionen Menschen Musik teilten. Natürlich war das gesetzwidrig und beschäftigt bis heute Anwälte wie Christian Solmecke, der meistens Eltern dabei juristisch unterstützt, sich aus den Fängen der Abmahnungen zu befreien. (Hier findet man sein kostenloses Buch für abgemahnte Eltern).
Apple hat mit iTunes verstanden, dass Musik-Konsumenten nur selten ganze Alben kaufen wollen und stattdessen einzelne Lieder zusammenstellen. Beide Disruptionen sorgten dafür, dass sich der Kauf von CDs – auf Schallplatten gehe ich nicht mehr ein – reduzierte. Dank nunmehr hohen mobilen Bandbreiten hat Spotify eine Plattform entwickelt, die es ermöglicht, Musik live zu streamen, und das millionenfach und mit einem zu diesem Zeitpunkt völlig neuen Preisansatz: Man zahlt eine Flatrate, um auf Millionen Songs zuzugreifen.
Diese Veränderung forderte auch von Seiten der Konsumenten ein Umdenken. Auch für mich, der immer noch ein CD-Regal mit einer Menge CDs besitzt, ist das Umdenken zur Flatrate und weg vom Sammeln von Songs in den ersten Monaten meines Spotify-Abos befremdlich. Erst mit der Zeit begriff ich, was mir Teenager bereits vorlebten: Die Musik ist ständig und überall verfügbar, man muss sie nicht mehr besitzen. Bis auf wenige Ausnahmen – meistens besondere Musikstücke und Musicals – kaufe ich heute keine Musik mehr, ich miete sie.
Diese Veränderung der Musikindustrie ist tief disruptiv, weil sie eine nachhaltige Verhaltensveränderung der Gesellschaft zur Folge hat. Und wieder ist die Plattform „schuld“, die Anbieter – nämlich die Musikverlage und Musiker – sowie Nachfrager wie Sie und mich zusammenbringt und damit die Kräfte des ursprünglichen Musikmarktes ad absurdum führt.
Plattform-Strategien im B2B-Umfeld
Neben dem B2C-Markt entstehen erste B2B-Plattformen – auch oder gerade in Nischenmärkten.
Für den Stahlhandel startet Klöckner und Co. mit einer eigenen Industrieplattform, die alle Marktteilnehmer über Programmierschnittstellen an die Plattform bindet. Auf Seiten der Nachfrager werden Stahlbauer und Architekten beispielsweise mit Apps an die Plattform gebunden. Die Apps wiederum senden Daten über den Bedarf der Kunden an die Plattform, die auf dieser Basis eine bessere Lagerplanung erzielen kann und die Informationen in Form von Einkaufsdaten an die Hersteller weitergeben kann. Auf den ersten Blick entstehen für alle Plattform-Teilnehmer Mehrwerte. Bei näherem Hinsehen wird sich aber in naher Zukunft aufgrund der zunehmenden Preistransparenz ein Preisdruck entwickeln, der von der Plattform getrieben wird und an die Kunden weitergegeben wird – natürlich unter Abzug von Provisionen, die bei der Plattform verbleiben. Das Modell ist somit durchaus vergleichbar mit den oben beschriebenen B2C-Plattformen. Allerdings sind die Einkaufsprozesse und die Schnittstellen zu den Marktteilnehmern meistens komplizierter, weil über standardisierte Apps hinaus auch die Warenwirtschaftssysteme der Teilnehmer angebunden werden müssen, um eine weitgehend automatisierte Prozesslösung zu etablieren. Dies ist aber typischerweise nicht der allererste Schritt.
Was alle Plattformen eint
Die Plattform-Ansätze eint eine Besonderheit, die auf den ersten Blick vielleicht kaum auffällt: Der Besitz – oder vielmehr der Nichtbesitz. AirBnB ist der weltgrößte Anbieter von mietbaren Immobilien, dabei besitzt das Unternehmen keine einzige eigene vermietbare Immobilie. Uber ist der weltgrößte Anbieter von Fahrdienstleistungen und besitzt kein einziges Taxi. Spotify bietet die weltgrößte Plattform für Musik, ohne den Besitz eines einzigen eigenen Songs. Facebook ist das größte Medienunternehmen der Welt und produziert keinen eigenen Content. AliBaba ist der größte Retailer der Welt und besitzt kein einziges Lager. Aber alle Plattformen besitzen den Zugang zu Angebot und Nachfrage und sie verfügen über eine Technologie, die Daten sammelt. Diese und einige weitere Aspekte sind wichtige Erfolgsfaktoren einer Plattform-Strategie.
Als Fazit der Plattform-Strategien ist festzuhalten, dass grundsätzlich keine Branche von der Digitalen Transformation verschont bleibt. Gewinner werden die Unternehmen sein, die frühzeitig eine Plattform-Strategie für sich prüfen und im Fall der Sinnhaftigkeit schnell den Aufbau anstoßen.
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