Wie „alte“ Unternehmen erfolgreich digitalisiert werden

Das Problem ist bekannt: Das Durchschnittsalter der Organisation liegt jenseits der 40 Jahre, viele Entscheider verstehen Digitale Transformation noch nicht. Wie soll man solche Unternehmen, die typischerweise im deutschen Mittelstand en mass zu finden sind, erfolgreich digitalisieren?

Glücklicherweise gibt es bereits Vorzeigebeispiele auch in Deutschland, die es geschafft haben, sich trotz alter Unternehmensstrukturen dem digitalen Wandel zu stellen.

Das Prinzip der grünen Wiese

Der Stahl-Händler Klöckner hat von oberster Stelle die Gefahr und die Chancen erkannt, die von der Digitalisierung ausgehen. Dazu ist CEO Rühl einen brisanten Weg gegangen: Er hat sein Geschäftsmodell von Experten aus dem Silicon Valley angreifen lassen. Sie haben ihm aufgezeigt, wie sie auf einer grünen Wiese das Modell neu entwickeln würden. Der ursprünglich hohe Lagerbestand durch die Bindung von Metall soll durch eine digitale Plattform um mehr als 50% reduziert werden. Die Plattform verbindet die Metall-Kunden mit den Metall-Herstellern. Dabei sammelt sie Daten und lernt, wie viel Metall-Produkte auf Lager sein müssen. Die Integration und Bindung des Kunden über digitale Instrumente wie Apps soll dazu beitragen, die entstehende Plattform mit weiteren Daten zu befüllen. In Zukunft wird damit eine sehr werthaltige Plattform geschaffen, die den klassischen Händler von heute ersetzt. Entweder werden Händler oder Hersteller in Zukunft auf solche Plattformen setzen, die weit über einen Online-Shop hinausgehen.

Schon Peter Thiel, Mitgründer von Paypal und erster Investor von Facebook hat in seinem Buch Zero to One erklärt, dass neue Geschäftsmodelle nicht auf bestehenden Modellen fußen können, wenn sich die kompletten Rahmenbedingungen verändern. Man muss neu denken und das Prinzip der grünen Wiese nutzen.

Neues Denken erfordert neue Kompetenzen

Viele Führungskräfte haben zwar verstanden, dass Digitale Transformation ein Wandel ist, der auch ihr Unternehmen betrifft. Soweit sie sich aber über Details unterhalten, sprechen sie wie ein Blinder von der Farbe. Aus diesem Grund ist es wichtig, insbesondere für Führungskräfte eine Grundkompetenz für Digitale Transformation aufzubauen.

Erst dann ist man in der Lage, das Prinzip der grünen Wiese auch zu nutzen. Nur wer die Lage ganzheitlich versteht, kann darauf basierend eine Einschätzung treffen und ein Konzept entwickeln.

Der CEO muss mitmachen.

Soweit der Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende des Unternehmens nicht mitzieht, wird es nicht funktionieren. Das ist ein Versprechen. Es gibt Dinge, die kann man nicht delegieren. In der Vergangenheit haben sich Firmenchefs damit verholfen, die Pflege der sozialen Medienkanäle wie Facebook an den Praktikanten zu delegieren, nur weil er doch ein eigenes Facebook Profil hatte. Mittlerweile haben einige Unternehmen den Sinn sozialer Medien verstanden und professionalisiert. Bei der digitalen Transformation geht es aber um noch mehr – auch wenn soziale Medien einen Anteil an der Transformation haben. Dieses Mal geht es um das Geschäftsmodell und um die Zukunft des Unternehmens – und um die Zukunft zahlreicher Arbeitsplätze.

Aus diesem Grund muss der CEO das Projekt aktiv unterstützen, so wie es Gisbert Rühl, CEO von Klöckner, vorlebt.

Die Parallel-Organisation

Alteingesessene Unternehmen sind mit großen Tankern vergleichbar, die nicht gerade wendig sind, auch wenn sie eine gewisse Stabilität aufweisen. Die Digitale Transformation erfordert aber ein Schnellboot, mit dem Sie gerade zu Beginn schnell die Richtung ändern können. Übertragen auf Unternehmen heißt das zum Beispiel, dass sie nicht jeden neuen Prozess zigmal im Unternehmen abstimmen sollten. Ich habe grundsätzlich nichts gegen Mitbestimmung und Betriebsräte, aber in meinen Beratungsprojekten erlebten wir immer wieder Zeitverzögerungen, die Schnellboote nutzen konnten, um wichtige Vorsprünge zu erarbeiten. Daneben brauchen Sie neue Kompetenzen im Unternehmen, die andere Anforderungen an flexible Arbeitsplätze haben und die nur in wenigen Fällen in die Kultur von alteingesessenen Unternehmen passen. Was also können Entscheider tun? Die Überschrift des Kapitels zeigt es bereits auf: Innovative Entscheider gründen Parallel-Organisationen zum eigenen Unternehmen. Diese werden mit neuen Mitarbeitern und innovativen bestehenden Mitarbeitern ausgestattet. Im Fall des Stahlhändlers Klöckner wurde eine 20 Mann starke Digitaltruppe aufgestellt, die als Kompetenz-Center für den Aufbau digitaler Plattformen und Apps verantwortlich ist. Sie erfasst die neuen Rahmenbedingungen der Digitalisierung und kann schneller darauf setzen und austesten. Soweit digitale Produkte funktionieren, können diese wieder in die Alt-Organisation integriert werden.

Auch das spätere Zusammenwachsen der beiden Organisationen ist prinzipiell möglich und planbar, da ein Change Management in der bestehenden Firma unabdingbar ist. Nichtdestotrotz ist mit einer parallelen Digital-Einheit viel Zeit für den Change gewonnen und man kann sehr schnell die Veränderungen am Markt antizipieren und für das Unternehmen nutzbar machen.

Je nach Unternehmensgröße bauen einige Firmen sogar einen Investment-Arm auf, bei dem sie unter dem Dach des Unternehmens Startups finanzieren, die branchenaffine Produkte realisieren. Vorzeigebeispiel Klöckner hat dazu die Klöckner Ventures gegründet, die in B2B Business-Modelle investiert.

Der Spruch „Das passt nicht in meine Firmenkultur“ oder „Das ist mit meinem Unternehmen nicht machbar“ ist Makulatur. Entscheider müssen sich der Digitalen Transformation stellen und wie dieser Artikel zeigt, besteht auch eine Lösung darin, eine neue Organisation zu gründen, die dem Wandel Rechnung trägt und die Chancen nutzbar macht.

Entscheider sollten die folgenden vier Schritte gehen:

1. Bauen Sie Ihre eigene Digitalkompetenz auf.
2. Denken Sie neu und holen Sie sich Experten an Bord.
3. Nehmen Sie den CEO/ Geschäftsführer mit (falls Sie es nicht selbst sind)
4. Bauen Sie ein Schnellboot.

Wenn ich Sie auf Ihrem Weg unterstützen kann, melden Sie sich gern.

Viel Erfolg.